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便利蜂/猩便利等新零售便利店，与711这样的传统便利店有什么区别？
711创始人曾经说过，过去40年，711通过首创24小时营业、锁定热销产品和提升销售力，成为便利店行业的引领者。
零售业的核心要素是顾客、货物、场景的三位一体，传统的711便利店模式将三者的结合做了成本、流程、市场最优化的组合，但在当下的新零售场景下，传统关系链亟待重构，这主要涉及两个方面。
一是大数据和人工智能的新技术崛起，供应链的智能化配给成为可能。
二是消费场景的全面革新，消费力从传统的需求模式解脱出来，消费力得到了充分的激发，人们在新消费场景下，不再仅仅因为需求而购买，还有热爱。
个人认为便利店场景布局不同于其他场景。便利店铺设要在一个集中的区域尽可能多的铺店，而不是同时在很多城市规模化扩张，这样对物流和配送是巨大的压力，而在一个区域集中铺点会降低物流和配送的成本，对运营的能力的要求会非常高。
先看一下庄辰超和他的“便利蜂”。
上一次互联网创业者和资本试图颠覆便利店这一传统行业还是两、三年前的O2O。用线上平台连接两端，进而反向切入供应链上游、改造便利店，类似的故事层出不穷。后来他们要么销声匿迹，要么找到找了靠山。
风水轮流转，这一次互联网人重头来过，却是从线下做起——庄辰超控股投资以前7-11北京大区经理王紫为代表的团队，5家在中关村开业后门庭若市的“便利蜂”，正式宣告其第四次创业。
有消息称，庄辰超成立了集团架构，可预见的未来还会收购其他品牌、投资鲜食工厂（已经开始做了），快速改变这一传统行业。
那么，资本+互联网助力的模式到底有何不同？
1.资本整合模式推进下的便利店
定义便利店的7-11，在日本开1万家店用时30年，而庄辰超的预期显然更短。闪电购CEO阿森预测，庄的打法是基于大资本的buy-out，一边用直营店磨合系统和管理，一边大规模并购便利店，通过并购快速形成便利店网络，通过系统化的管理提高效率，最终形成强势连锁便利店体系。
2.互联网思维改造传统行业
过去的电商平台很多流量来自百度、今日头条、微博、各种导购产品，生产工厂与自己无关，交付需要外包给快递，每一部分都很难掌控在自己手中。举例而言，阿里创建菜鸟网络的初衷，就是因为物流不在手里，始终无法突破时效限制。
但便利店通过准确的选址自带流量，丰富的商品结构应使40%销售额来自鲜食——这需要便利店与供应商共同研发，而小额、多批次共同配送的物流体系，也与密集选址和供应商深度捆绑相关，综合下来，便利店就是一个集流量、生产、交付的“生命共同体”，承载着无限可能。
那么，互联网能带来哪些提升？
7-11位最新的第六版信息系统投资高达500亿日元，而其多年的IT总投资额达到3000亿日元，足以说明这对便利店的重要性。
尽管7-11如此重视，但至少在北京店铺仍有优化空间。比如，如果有机会在夜间进货时间走进一家北京7-11，你会发现店员仍在拿纸质表格记录。
便利店业的小米是不是便利蜂是无法预测的，但我们已经可以从它身上看到与以往便利店不同之处。
便利蜂已经有300人左右的团队规模，其中有数十人为产品开发人员，据《零售老板内参》了解，其中有很多来自去哪儿网。该公司在店铺试运营的同时便上线了app，尽管初期仍有bug和体验不顺，但也结合移动互联网展示了一些微小的创新。
目前便利蜂app有四种功能：会员支付、到店app自助购物、预订自提、配送到家，其中自助购物正视图解决一个行业共性难题——高峰期的客流周转。
在便利店的早中晚高峰期，让面积狭小的店内变得拥挤十分要命，这往往源于人流激增、排队时间过长。为了让收银环节更快，便利蜂试图引导用户进店后用app扫码/连接wifi进行定位，然后通过用户扫描商品条码、加入购物车、手机支付的方式免去人工收银。
便利蜂店内自助购物
不过，这还称不上完整的无人收银，店员仍需在最后进行人工check out，如果所购商品数量很多且扫一眼就过，很难看出顾客是否多拿，这需要事出后的解决方案及会员诚信系统配合。
这想必也是便利蜂第一批门店开在中关村的原因，这里的人对移动互联网足够熟悉，几乎不用任何教育便能上手。当然，选址在中关村也离不开这里的密集人流，深夜仍在加班的大量互联网人还能确保其夜间流量。
再看一下司江华和他的“猩便利”。
这是今年继便利蜂之后，第二个带着明星团队，以重资本+互联网模式入场的有人便利店。
什么是重资本+互联网模式呢？重资本，指的是相比传统便利店的开店速度，以大量注资的方式快速拓店。由于便利店注重规模网络效应，因此快速开店非常重要，猩便利一下子开出 6 家店，且同时在筹备更多店面，所需的资本加持必然是数亿元起。
互联网模式，则指的是以互联网工具和思维做出改变，比如1）利用 App 完成预约、自提、自助购物等消费方式，增加店内流转率；2）以信息系统提升整个选品、供应链效率；3）多种服务和场景融合，比如猩便利长宁路店的共享雨伞、共享图书服务。
不过如今，猩便利一口气开出 6 家有人便利店，让人联想到的还是便利蜂。和受到争议的各类无人便利店盒子相比，这更像是回归了零售的本质，虽然辅以互联网的运营方式（比如数据选品、扫码自提等），但最根本的还是人、货、场。便利店的平均毛利是 30%，这是一个微利的，精细的行业。所以好的服务，过硬的产品，细致的选址才是最重要的。
猩便利和便利蜂的创始人构成也有些相似，都是 O2O行业的佼佼者，加上传统便利店的高层。便利蜂的主导者，是去哪儿网和斑马资本的创始人庄辰超，创始人是前 7-11 北京DM（大区经理）、前邻家便利店董事长王紫（王紫从 7-11 带着团队创办了邻家便利店，一年时间开出 70 多家店）；而猩便利的创始人司江华此前任美团点评休闲娱乐事业部总经理，也曾供职于阿里巴巴，吕广渝是前大众点评 COO ，猩便利COO 晓村是前罗森便利店副总裁。
当然，猩便利和便利蜂相比又有非常大的不同。首先，便利蜂所处的地方是北京，一个长年被视为便利店价值洼地的地方，便利店的发展水平是 7185人/店。而猩便利则发迹于上海，是中国便利店最发达的地方之一，人均拥有数是 3466人/店，这一方面意味着更激烈的竞争，另一方面也意味着更好的土壤。毕竟距离日本和台湾的 2000人/店还有一定差距。
其次，便利店并不是猩便利唯一的的布局，在此之前，猩便利面对大众的主要业务一直是办公室无人货架，其运营方哦加哦网络科技（上海）有限公司最近与猩便利合并，共用同一个品牌。根据业内人士的多方消息，猩便利的无人货架业务发展非常迅速，虽然入场较晚，但规模和交易额已经进入这个赛道的前两名，且选品不乏国外高端零食，因此客单价较高。
可以想见的是，猩便利在办公室布局的货架数据可以和便利店的数据打通，两者能够对消费者形成多个场景、多个维度的覆盖；同时，二者的供应链也体系也可协同，包括选品、物流和营销体系，共同构建猩便利的便利零售体系。
以新零售品牌自居的猩便利，在无人货架和便利店之后，也许还会有更重，规模更大的布局。
一艘驶向新大陆的船
业内人士认为，中国正处于便利店行业在日本的1990年左右。
随着城镇化水平提高、人口密度上升、老龄化、单身率上升、家庭小型化等变化，人们从大量生产、大量消费、以美式的“大”为消费倾向，转变为追求服务、渴望精神满足、以精致为佳的“第三消费时代”，便利店仍有10年爆发期。
与一家三口周末驱车前往的大型商超不同，就在楼下的便利店几乎是单身生活的标配——它可以替代你的冰箱、厨房乃至餐桌，100平米的店铺内经营2000-3000种商品，几乎可以满足所有日常需求，让房价飞涨下本就局促的房间得以舒展。
中国人均GDP正逼近1万美元（普遍认为此时会出现便利店大幅增长），而2015年时便有媒体报道国家民政局的相关数据：“中国单身男女人数已经接近2亿”，“全国独居人口已从1990年的6%上升至14.6%”，这一趋势也符合便利店的发展条件。
政策也放宽了对便利店的限制，仍以便利蜂举例，烟草、堂食区、食品加热厨房等需要证照的东西都存在。
这些宏观因素正摸摸地推波助澜。
2016年，83岁的日本柒和伊控股集团董事长兼首席执行官铃木敏文表示将辞去职务，便利店行业就此进入了“没有神”的时代。一年后的今天，一群中国的颠覆者坚信新大陆就在远方，尽管智能用船头一点点拨开迷雾寻找方向，但从第一个人出发开始，就注定出现哥伦布。
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便利蜂、猩便利这类“新”便利店只能说在一定程度上有创新，并没有开创另一种新的零售业态。从门店数量、商业模式的成熟度来看，“新”便利店离传统便利店还有一定的距离。
便利蜂和猩便利的迅速扩张和今年“无人零售”的风口有关，这两家企业是这股风口中的代表。这两家企业都采取了“便利店+无人货架”的模式，创始人都有互联网背景，便利蜂创始人庄辰超来自去哪儿网，猩便利创始人司江华则来自美团大众。
以猩便利为例。猩便利的模式是在办公室内放置无人货架，在办公室外开设便利店。这样可以全面覆盖办公楼内楼外的消费人群。猩便利的便利店内没有收银人员，消费者进入便利店后需要先下载APP才能进行付款。
现在，猩便利无人货架的点位数量达到了1万多家，但据大众点评数据显示，猩便利在上海的便利店数量只有10家，不到全家上海门店的1%。
因此，尽管猩便利、便利蜂融资不断，但是和传统零售相比还有很大的距离。在上海，便利店门店数量超过了6000家，主城区已经接近饱和。这些便利店主要包括全家、罗森、7-11、好德等传统便利店，早已占据了地段较好的位置。
另一方面，作为初创企业，“新”便利店们的供应链、选品能力还有待加强。传统便利店大都有十几年、几十年的开店经营，在新店选址、供应链有成熟的经验和体系，也有稳定的品牌合作伙伴。传统便利店的思路是零售思路，主打即时、便利和服务。全家、罗森、7-11都有一套内部服务培训系统。
此外，传统便利店并不是没有创新，只是这些创新并不易被察觉。例如传统便利店都在增加鲜食比例，更强调选品能力。有些传统便利店特地成立了“买手制”，挑选更符合周边消费需求的商品。当然，对于传统便利店来说，也是时候思考和如何利用互联网加强服务和竞争力。
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